Operational excellence interview

Operational Excellence ist ein Ansatz, mit dem wir uns seit den vergangenen zwei Jahren intensiv beschäftigen. In diesem Interview mit Rick Voorter und Ad Jegers berichten sie darüber, wie Operational Excellence in Zusammenarbeit mit Mark Oostveen zu einem festen Bestandteil unserer Mifa‑Kultur geworden ist.

Warum Operational Excellence?

Operational Excellence hat das Ziel, Produkte und Prozesse kontinuierlich weiter zu verbessern. Intern wird dies übersetzt in die 3S: Smarter, Sauberer und Schärfer. Das letztendliche Ergebnis sind eine höhere Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, eine effizientere Produktivität, ein sichereres Arbeitsumfeld oder ein qualitativ besseres Produkt.

Der Gedanke der kontinuierlichen Verbesserung wurde seinerzeit von Geert Smits angestoßen, der in seiner Zeit bei Mifa die Green-Belt‑Schulung eingeführt hat. Dadurch verfügte Mifa über mehrere Green- und Black-Belts. Diese Initiativen wurden damals jedoch als einzelne Projekte umgesetzt und gerieten später wieder in den Hintergrund.
„Um dieses Thema strukturell anzugehen und dauerhaft in der Organisation zu verankern, haben wir es daher neu belebt. Gerade in einer Zeit, in der es immer schwieriger wird, über Geschwindigkeit und Preis zu konkurrieren, ist es notwendig, auch intern alles so gut und effizient wie möglich zu organisieren.“

Operational Excellence basiert auf mehreren Grundprinzipien wie der konsequenten Ausrichtung auf den Kundennutzen, der Standardisierung (u. a. 7S), der Eliminierung von Verschwendung sowie der kontinuierlichen Verbesserung (Kaizens und Projekte). Diese Basis soll dazu führen, dass kontinuierliches Verbessern zur Selbstverständlichkeit wird. Mit 7S sieht man nicht nur, dass alles aufgeräumt ist, sondern erkennt auch Abweichungen deutlich schneller.
„Wir arbeiten daher vom Anwenden von Methoden über Verbesserungen bis hin zur Standardisierung. Mit der Zeit soll dies zur Routine werden und somit ein fester Bestandteil unserer Mifa‑Kultur sein.“

Wie funktioniert Operational Excellence?

Im Jahr 2023 hat die Geschäftsleitung den Startschuss für die weitere Professionalisierung der Organisation gegeben. Im Managementteam wurde anschließend festgestellt, dass intern ein großes Potenzial zur Verbesserung von Prozessen und Produkten vorhanden ist. Aus diesem Grund wurde Operational Excellence als strategischer Ansatz gewählt.

„Gemeinsam mit den Abteilungsleitungen und den Mitarbeitenden sind wir in der Produktion gestartet. Obwohl OE ein neuer Begriff war, haben wir uns darüber gefreut, dass er angenommen wurde und sich schnell Verbesserungen und Kooperationen ergeben haben. Unbewusst beschäftigen sich viele Menschen bereits mit kontinuierlicher Verbesserung. Für viele liegt das einfach in ihrer Natur.“

„Oft schauen wir mit, führen ein kurzes Gespräch und fragen: Was hältst du selbst davon? Dann machen wir daraus ein Quick & Easy.“
Ad ist seit mehr als 40 Jahren bei Mifa tätig und kann seine Expertise dadurch optimal in der Produktion einsetzen. „Es geht nicht nur um die Standardisierung oder die Umsetzung neuer Ideen, sondern auch darum, bestehende (technische) Arbeitsweisen an die neue Generation weiterzugeben. Es ist eine Kombination aus Entwicklung und Verbesserung.“

„Operational Excellence bedeutet, Produkte und Prozesse intelligenter, sauberer und präziser zu gestalten, um unseren Kundennutzen zu erhöhen.“

Das Ergebnis von Operational Excellence

Die Ergebnisse sind nicht immer unmittelbar messbar, doch letztlich sollen die investierte Zeit und die eingesetzten Ressourcen zu einer höheren Produktivität, mehr Sicherheit oder besserer Qualität führen.

„Als Beispiel: Quick & Easy-Maßnahmen erfassen wir, indem wir sie in Prozentzahlen messen, um so den Fortschritt pro Abteilung sichtbar zu machen. Inzwischen haben alle Produktionsabteilungen gemeinsam 75 Kaizens eingereicht und erfolgreich abgeschlossen – und damit einen erheblichen Beitrag dazu geleistet, Produkte und Prozesse intelligenter, sauberer und präziser zu gestalten. Die Quantifizierung der Ergebnisse ist ein schönes Resultat, doch ebenso wichtig ist es, diese Erfolge zu feiern.“

„Eines der wichtigsten persönlichen Ergebnisse ist die Motivation unserer Kolleginnen und Kollegen sowie die verstärkte Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen. Wir erhalten die Rückmeldung, dass die Mitarbeitenden sehen, dass ihre Arbeit dadurch mehr Freude bereitet und tatsächlich zu konkreten Ergebnissen führt. Im Sinne unseres Kernwertes Share & Learn erkennen wir, dass Kolleginnen und Kollegen ihre Erfolge mit anderen Abteilungen teilen und selbst motiviert sind, neue Initiativen zu entwickeln.“

Ein Beispiel aus der Praxis

„Einer der wichtigsten Erfolge des vergangenen Jahres war die Einführung einer neuen Arbeitsweise für einen Kunden von Mifa: Kongsberg. Im letzten Jahr äußerte der Kunde den Wunsch, die Abnahmemenge von Verteidigungsrahmen um 60 % zu erhöhen. Allerdings stellten die 3D‑Messanlage und der Montageprozess einen Engpass dar (also einen Flaschenhals in einem Prozess, der den Durchfluss begrenzt). Um eine höhere Anzahl an Rahmen liefern zu können, war es entscheidend, diese Engpässe zu beseitigen und die Prozesszeit zu reduzieren.“

Dieser Engpass wurde durch eine Verbesserungsinitiative des Finishing‑Teams behoben.
„Um wiederkehrende (Prüf‑)Tätigkeiten zu reduzieren, haben wir Schweißtische aufgestellt und den neuen Prozess gefilmt. Dadurch konnten wir genau erkennen, an welchen Stellen das Layout angepasst werden musste, um den Prozess zu optimieren. Inzwischen sind wir in der Lage, Rahmen in gleicher Qualität zu liefern, ohne die 3D‑Messanlage einzusetzen.“

Zusammenarbeit mit Aalberts

Als Teil der Aalberts Group ist Mifa in einer Netzwerkgruppe mit anderen Aalberts‑Unternehmen vertreten. In dieser Gruppe können wir aktiv an der Operational‑Excellence‑Herangehensweise mitwirken und unsere Ergebnisse durch den Austausch von Erfahrungen weiter verbessern.
„Das Angenehme ist, dass Erfahrungen und Expertise – dort, wo Synergien bestehen – miteinander geteilt werden können“, schließt Rick ab.