Operational excellence interview

L’excellence opérationnelle est une approche sur laquelle nous travaillons depuis ces deux dernières années. Dans cette interview avec Rick Voorter et Ad Jegers, ils expliquent comment l’Operational Excellence, en collaboration avec Mark Oostveen, est devenue une partie intégrante de la culture de Mifa.

Pourquoi l’excellence opérationnelle?

L’Operational Excellence a pour objectif d’améliorer encore davantage les produits et les processus, traduite en interne par les 3S : plus intelligent, plus propre et plus précis (slimmer, schoner en scherper). L’objectif final est d’obtenir une meilleure satisfaction des clients et des collaborateurs, une productivité plus efficace, un environnement de travail plus sûr ou un produit de meilleure qualité.

La philosophie de l’amélioration continue a été initiée autrefois par Geert Smits, qui a introduit à son époque la formation Green Belt chez Mifa. Cela a permis à Mifa de compter plusieurs Green Belts et Black Belts. Cependant, ces initiatives étaient alors abordées comme des projets isolés, avant de retomber progressivement à l’arrière-plan.
« Afin d’aborder ce sujet de manière structurelle et de ne plus le laisser disparaître au sein de l’organisation, nous avons décidé de lui redonner un nouvel élan. Dans un contexte où il devient de plus en plus difficile de concurrencer sur la vitesse et les prix, il est essentiel de travailler aussi en interne pour organiser les choses de la manière la plus efficace et la plus efficiente possible. »

L’Operational Excellence repose sur plusieurs principes fondamentaux, tels que placer la valeur client au centre, la standardisation (notamment le 7S), l’élimination des gaspillages et l’amélioration continue (Kaizens et projets). Cette base doit conduire à une dynamique d’amélioration permanente. Grâce au 7S, il est possible non seulement de constater que tout est rangé, mais aussi de détecter plus facilement les écarts.
« Nous travaillons donc en passant de l’application de méthodes à l’amélioration, pour finalement parvenir à la standardisation. Avec le temps, cela doit devenir une routine et faire partie intégrante de la culture Mifa. »

Comment fonctionne l’excellence opérationnelle

En 2023, la direction a donné le coup d’envoi de la poursuite de la professionnalisation de l’organisation. Le comité de direction a ensuite constaté qu’il existait en interne un fort potentiel d’amélioration des processus et des produits. C’est pourquoi l’Operational Excellence a été choisie comme approche stratégique.

« Nous avons commencé en production, en collaboration avec les responsables de département et les collaborateurs. Bien que l’OE ait été un concept nouveau, nous avons été heureux de constater qu’il a été bien accueilli et que des améliorations et des collaborations se sont rapidement mises en place. Sans s’en rendre compte, beaucoup de personnes travaillent déjà dans une logique d’amélioration continue. Pour beaucoup, cela fait naturellement partie de leur façon de travailler. »

« Souvent, nous observons, nous discutons un moment et nous demandons : qu’en penses-tu toi-même ? Ensuite, nous en faisons un Quick & Easy. » Ad travaille chez Mifa depuis plus de 40 ans et peut ainsi mettre pleinement son expertise au service de la production. « Il ne s’agit pas seulement de standardiser ou de mettre en œuvre de nouvelles idées, mais aussi de transmettre les méthodes de travail (techniques) existantes à la nouvelle génération. C’est une combinaison de développement et d’amélioration. »

«L’Operational Excellence consiste à travailler de manière plus intelligente, plus propre et plus précise sur les produits et les processus afin d’augmenter notre valeur pour le client. »

Le résultat de l’excellence opérationnelle

Les résultats ne sont pas toujours immédiatement mesurables, mais à terme, le temps et les ressources investis doivent conduire à une amélioration de la productivité, de la sécurité ou de la qualité.

« À titre d’exemple, nous suivons les Quick & Easy en les mesurant à l’aide de pourcentages afin de suivre les progrès par département. À ce jour, l’ensemble des départements de production ont soumis et mené à bien 75 Kaizens, contribuant ainsi de manière significative à rendre les produits et les processus plus intelligents, plus propres et plus performants. La quantification des résultats est appréciable, mais il est tout aussi important de célébrer ces succès. »

« L’un des résultats personnels les plus importants est la motivation de nos collègues et le renforcement de la collaboration entre les départements. Les retours que nous recevons montrent que les collègues constatent que cela rend leur travail plus agréable et qu’il génère des résultats concrets. Dans le cadre de notre valeur clé share & learn, nous constatons que nos collègues partagent leurs réussites avec d’autres départements et sont eux-mêmes encouragés à imaginer de nouvelles initiatives. »

Un exemple tiré de la pratique

« L’un des principaux succès de l’année écoulée a été la mise en place d’une nouvelle méthode de travail pour un client de Mifa : Kongsberg. L’an dernier, ce client souhaitait augmenter de 60 % le volume de cadres destinés à la défense. Cependant, la machine de mesure 3D et le processus d’assemblage constituaient un goulet d’étranglement (c’est‑à‑dire un point de blocage dans le processus qui limite le flux). Afin de pouvoir livrer un nombre plus élevé de cadres, il était essentiel de résoudre ces goulets d’étranglement et de réduire le temps de processus. »

Ce goulet d’étranglement a été résolu grâce à une initiative d’amélioration menée par l’équipe Finishing.
« Afin de réduire les tâches répétitives (de contrôle), nous avons installé des tables de soudage et filmé le nouveau processus. Cela nous a permis d’identifier clairement les ajustements nécessaires de l’implantation afin d’optimiser le processus. Aujourd’hui, nous sommes en mesure de livrer des cadres de la même qualité sans utiliser la machine de mesure 3D. »

Collaboration avec Aalberts

En tant que membre du groupe Aalberts, Mifa fait partie d’un groupe de réseau composé d’autres entreprises d’Aalberts. Au sein de ce groupe, nous pouvons contribuer à la réflexion autour de l’approche Operational Excellence et améliorer davantage nos résultats en partageant nos expériences.
« Ce qui est particulièrement appréciable, c’est que les expériences et l’expertise peuvent être partagées là où il existe des synergies », conclut Rick.