Operational excellence intervista

L’Operational Excellence è un approccio su cui lavoriamo attivamente da due anni. In questa intervista con Rick Voorter e Ad Jegers, spiegano come l’Operational Excellence, in collaborazione con Mark Oostveen, sia diventata una parte integrante della cultura Mifa.

Perché l’Operational Excellence?

L’Operational Excellence è pensata per rendere prodotti e processi ancora migliori, tradotta internamente nelle 3S: più intelligente (slimmer), più pulito (schoner) e più preciso (scherper). L’obiettivo finale è una maggiore soddisfazione di clienti e dipendenti, una produttività più efficiente, un ambiente di lavoro più sicuro o un prodotto di qualità superiore.

La filosofia del miglioramento continuo è stata avviata in passato da Geert Smits, che all’epoca introdusse la formazione green belt in Mifa. Di conseguenza, in Mifa erano presenti diversi green e black belt. Tuttavia, queste iniziative venivano allora affrontate come progetti separati, che in seguito finivano per passare in secondo piano.
«Per affrontare questo tema in modo strutturale e non lasciarlo più andare all’interno dell’organizzazione, abbiamo quindi deciso di dargli nuova vita. Perché in un periodo in cui diventa sempre più difficile competere su velocità e prezzo, è necessario lavorare anche internamente per organizzare tutto nel modo migliore ed efficiente possibile.»

L’Operational Excellence utilizza una serie di principi di base come fondamento, come mettere al centro il valore per il cliente, la standardizzazione (tra cui le 7S), l’eliminazione degli sprechi e il miglioramento continuo (Kaizen e progetti). Questa base deve portare a un coinvolgimento attivo nel miglioramento. Con le 7S non è possibile solo vedere che tutto è in ordine, ma anche individuare più facilmente le deviazioni.
«Lavoriamo quindi partendo dall’applicazione dei metodi, passando al miglioramento e arrivando infine alla standardizzazione. Con il tempo questo deve diventare una routine e quindi una parte integrante della nostra cultura Mifa.»

Come funziona l’Operational Excellence?

Nel 2023 la direzione ha dato il via alla ulteriore professionalizzazione dell’organizzazione. Successivamente, all’interno del team di management, è stato stabilito che internamente esiste un grande potenziale per il miglioramento dei processi e dei prodotti. Per questo motivo è stata scelta l’Operational Excellence come approccio strategico.

«Insieme alla direzione dei reparti e ai collaboratori abbiamo iniziato dalla produzione. Sebbene l’OE fosse un concetto nuovo, siamo stati felici di vedere che è stato accolto positivamente e che si sono rapidamente sviluppati miglioramenti e collaborazioni. In modo inconsapevole, molte persone sono già impegnate nel miglioramento continuo. Per molti è qualcosa che fa parte della loro natura.»

«Spesso osserviamo, facciamo due chiacchiere e chiediamo: cosa ne pensi tu stesso? Da lì nasce un Quick & Easy.»
Ad lavora in Mifa da oltre 40 anni e può quindi applicare al meglio la sua esperienza nella produzione. «Non si tratta solo di standardizzare o implementare nuove idee, ma anche di trasmettere alla nuova generazione i metodi di lavoro (tecnici) esistenti. È una combinazione di sviluppo e miglioramento.»

«L’Operational Excellence significa lavorare in modo più intelligente, più pulito e più preciso sui prodotti e sui processi, per aumentare il valore per il cliente.»

Il risultato dell’Operational Excellence

I risultati dell’Operational Excellence non sono sempre immediatamente misurabili, ma alla fine il tempo e le risorse investite devono portare a una migliore produttività, maggiore sicurezza o qualità superiore.

«Ad esempio: i Quick & Easy vengono monitorati misurando le percentuali, in modo da poter valutare i progressi per reparto. Nel frattempo, tutti i reparti di produzione insieme hanno presentato e completato 75 Kaizen, contribuendo in modo significativo a rendere prodotti e processi più intelligenti (slimmer), più puliti (schoner) e più precisi (scherper). Rendere i risultati quantificabili è positivo, ma è altrettanto importante celebrare questi successi.»

«Uno dei risultati personali più importanti è la motivazione dei nostri colleghi e la collaborazione tra i reparti. Riceviamo riscontri che i colleghi vedono come questo renda il loro lavoro più piacevole e produca risultati concreti. In linea con il nostro valore fondamentale “share and learn”, riconosciamo che i colleghi condividono i loro successi con altri reparti e sono essi stessi entusiasti di ideare nuove iniziative.»

Un esempio dalla pratica

«Uno dei successi più importanti dell’ultimo anno è stato il nuovo metodo di lavoro per un cliente di Mifa: Kongsberg. Nel corso dell’ultimo anno avevano l’obiettivo di aumentare del 60% il volume di fornitura dei telai per la difesa. Tuttavia, la macchina di misura 3D e il processo di assemblaggio rappresentavano un collo di bottiglia (ovvero un punto critico di un processo che ne limita il flusso). Per poter fornire un numero maggiore di telai, era fondamentale risolvere questi colli di bottiglia e ridurre i tempi di processo.»

Questo collo di bottiglia è stato risolto grazie a un’iniziativa di miglioramento del team Finishing. «Per ridurre le attività (di controllo) ripetitive, abbiamo installato dei tavoli di saldatura e filmato il nuovo processo. In questo modo abbiamo potuto vedere chiaramente dove fosse necessario modificare il layout per ottimizzare il processo. Attualmente siamo in grado di fornire telai della stessa qualità senza utilizzare la macchina di misura 3D.»

Collaborazione con Aalberts

Come parte del Gruppo Aalberts, Mifa fa parte di un gruppo di networking insieme ad altre aziende Aalberts. All’interno di questo gruppo possiamo contribuire all’approccio di Operational Excellence e migliorare ulteriormente i nostri risultati condividendo le esperienze. «L’aspetto positivo è che le esperienze e le competenze — laddove esiste sinergia — possono essere condivise», conclude Rick.